"Tribal Leadership" de Dave Logan para Advogados

Dentro da estrutura de qualquer escritório de advocacia, do mais moderno ao mais tradicional, pulsam redes invisíveis de influência, lealdade e identidade. São as "tribos", grupos de 20 a 150 pessoas unidas não por organogramas, mas por laços sociais e uma linguagem compartilhada. No livro "Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization", os autores Dave Logan, John King e Halee Fischer-Wright apresentam um modelo poderoso para entender e elevar a cultura de qualquer organização, baseado na evolução dessas tribos através de cinco estágios distintos. A obra, que ainda não conta com uma tradução oficial para o português, pode ser compreendida como "Liderança Tribal: Alavancando Grupos Naturais para Construir uma Organização Próspera". Para sócios-gestores e líderes de equipes jurídicas, o livro oferece um diagnóstico preciso e um roteiro prático para transformar a cultura de seus escritórios, movendo as equipes de um estado de apatia e competição interna para um patamar de colaboração, inovação e propósito compartilhado. A premissa é simples, mas profunda: a linguagem que uma tribo usa não apenas descreve sua realidade, mas a cria. Mudar a cultura de um escritório é, portanto, uma questão de mudar as conversas que acontecem em seus corredores.

Os autores identificam cinco estágios culturais, cada um definido pela linguagem predominante de seus membros. O Estágio 1, caracterizado pela frase "A vida é uma droga", é o mais disfuncional e, felizmente, raro em ambientes profissionais como escritórios de advocacia, representando apenas 2% das tribos. Ele se manifesta em desespero e hostilidade, onde as pessoas se sentem completamente alienadas e sem esperança. Já o Estágio 2 é muito mais comum, correspondendo a 25% das tribos corporativas. Sua linguagem é "A minha vida é uma droga". Este é o estágio da apatia vitimizada, da cultura de repartição pública no seu pior sentido. O advogado no Estágio 2 é aquele que chega pontualmente, faz o mínimo necessário para não ser demitido e passa o dia reclamando do sistema, dos sócios, dos clientes e da falta de reconhecimento. Ele evita qualquer responsabilidade ("Vou tentar", "Não posso prometer") e vê o trabalho como um fardo a ser suportado. Os corredores de um escritório no Estágio 2 são repletos de sarcasmo, fofoca e uma clara divisão entre "nós" (os funcionários explorados) e "eles" (a gestão incompetente). A energia é baixa, a iniciativa é nula e a paixão pelo direito foi há muito esquecida. O papel do líder aqui é identificar os indivíduos que demonstram um pingo de insatisfação com a mediocridade e começar um trabalho de coach um a um, mostrando a eles seu valor, dando-lhes pequenas tarefas onde possam ter sucesso e, aos poucos, reacender a chama da ambição pessoal.

O Estágio 3 é o epicentro da maioria dos escritórios de advocacia, representando 49% das tribos. A linguagem aqui muda para "Eu sou o máximo (e você não é)". Este é o reino do "lobo solitário", do advogado-estrela, do profissional altamente competente, competitivo e individualista. O sistema de educação jurídica e a estrutura da carreira na advocacia tradicional são projetados para criar e recompensar profissionais de Estágio 3. Eles são movidos por conquistas individuais, buscam o reconhecimento pessoal, acumulam conhecimento e, por vezes, clientes, como se fossem troféus. A comunicação é baseada em relações diádicas (de duas pessoas), onde o advogado de Estágio 3 é sempre o centro, o hub de informação. Ele se compara constantemente com os outros, mede seu sucesso pelo fracasso alheio e sua linguagem é repleta de "eu", "meu caso", "meu cliente", "minha tese". Embora um escritório cheio de profissionais de Estágio 3 possa ser altamente produtivo em termos de horas faturáveis e vitórias individuais, ele atinge um teto de crescimento. A colaboração é superficial, a inovação é limitada (pois ninguém quer compartilhar suas melhores ideias) e o conhecimento não flui. O líder que deseja mover sua equipe para além deste estágio precisa mostrar a esses profissionais brilhantes que seu impacto é limitado pelo tempo e que eles nunca conseguirão, sozinhos, alcançar o que uma equipe coesa pode. O desafio é introduzir a ideia de que o sucesso coletivo pode ser mais gratificante e poderoso do que a glória individual.

O grande salto de performance e cultura ocorre na transição para o Estágio 4, onde a linguagem se torna "Nós somos o máximo". Este estágio, presente em 22% das tribos, marca a mudança fundamental do "eu" para o "nós". A tribo se une em torno de valores compartilhados e de uma "causa nobre", e sua identidade é definida em oposição a um concorrente ou a um grande desafio. Em um escritório de advocacia, isso pode se manifestar em uma equipe de contencioso que se une para derrotar um escritório rival em uma disputa de grande repercussão, ou em uma área de prática que se mobiliza para se tornar a referência número um do mercado em um novo nicho, como o direito digital ou a regulação de criptoativos. A colaboração genuína floresce. O conhecimento é compartilhado abertamente, pois o sucesso de um é o sucesso de todos. A inovação acelera, pois ideias são construídas umas sobre as outras. A principal ferramenta para construir o Estágio 4 é a criação de "relações triádicas". Diferente da relação diádica (A-B) do Estágio 3, a tríade (A-B-C) foca em conectar pessoas. Um líder de Estágio 4, ao perceber que dois de seus advogados têm interesses em comum, não apenas os informa, mas ativamente os apresenta: "Fulano, você precisa conversar com a Ciclana sobre a tese dela em LGPD para o agronegócio. Acho que a pesquisa dela pode ajudar muito no seu caso". O líder se torna um conector, tecendo uma rede de confiança e colaboração. Para sustentar o Estágio 4, a tribo precisa de duas coisas: valores centrais claros (aquilo que defendemos) e uma causa nobre (aquilo que buscamos). O papel do líder é facilitar as conversas que permitem à tribo descobrir e articular esses dois pilares, criando um senso de propósito que transcende o trabalho do dia a dia.

Finalmente, o Estágio 5, o mais raro e aspiracional (2% das tribos), é definido pela linguagem "A vida é incrível". Aqui, a competição se torna irrelevante. A causa nobre da tribo não é mais sobre ser melhor que os outros, mas sobre fazer uma diferença histórica, sobre "deixar uma marca no universo". O foco é a pura inovação e a busca por um impacto global. Para um escritório de advocacia, o Estágio 5 poderia ser representado por uma equipe que dedica uma parte significativa de seu tempo a uma causa pro bono de impacto mundial, como a defesa de refugiados climáticos, ou que desenvolve uma tecnologia de acesso à justiça que revoluciona a forma como milhões de pessoas resolvem seus conflitos. É o estágio de empresas como o Google em sua missão original de "organizar a informação do mundo" ou da Fundação Princess Margaret com sua causa de "Conquistar o Câncer em Nossas Vidas". Embora seja um estágio difícil de alcançar e sustentar, ele serve como uma estrela-guia, mostrando o nível de impacto e propósito que uma tribo verdadeiramente alinhada pode alcançar. Para os líderes de escritórios de advocacia, o modelo de Liderança Tribal oferece um mapa claro para a evolução cultural. Ele ensina que a transformação não acontece por meio de decretos ou programas de RH, mas através da elevação consciente do nível das conversas. Ao entender a linguagem de sua tribo, o líder pode agir como um catalisador, ajudando as pessoas a passarem da vitimização para a ambição pessoal, da ambição pessoal para o orgulho coletivo e, talvez um dia, do orgulho coletivo para a busca de um legado que mudará o mundo. É um trabalho desafiador, mas é o verdadeiro trabalho da liderança.