"The New Social Learning" de Tony Bingham e Marcia Conner para Advogados

A advocacia, uma das profissões mais antigas e tradicionais, foi construída sobre pilares de conhecimento individual, hierarquia e um certo hermetismo. O valor de um advogado, historicamente, residia em sua biblioteca pessoal, em seu fichário de jurisprudência e na sabedoria acumulada ao longo de décadas de prática solitária. Contudo, a revolução digital pulverizou essa lógica. Hoje, a informação jurídica é uma commodity abundante, e a verdadeira vantagem competitiva não está mais em ter o conhecimento, mas na velocidade e na eficácia com que se consegue criar, compartilhar e aplicar novo conhecimento. É neste cenário que a obra "The New Social Learning: A Guide to Transforming Organizations Through Social Media", de Tony Bingham e Marcia Conner, se torna uma leitura provocadora e essencial para o mundo jurídico. Publicado no Brasil como "O Novo Social Learning: Como Transformar as Empresas com Aprendizagem em Rede", o livro desmistifica o uso de ferramentas sociais, mostrando que seu maior valor não está no marketing externo, mas na criação de uma cultura interna de aprendizagem contínua e colaboração em escala. Para os escritórios de advocacia brasileiros, que enfrentam uma concorrência acirrada e a complexidade de um sistema legal em constante mutação, adotar os princípios da aprendizagem social não é uma questão de modernidade, mas de sobrevivência e prosperidade.

O primeiro e mais impactante argumento dos autores é que, no cenário atual, a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo é a capacidade de inovar e resolver problemas novos mais rápido que a concorrência. O modelo tradicional de treinamento em escritórios de advocacia, focado em ensinar aos mais jovens as soluções para problemas já resolvidos pelos mais velhos, tornou-se obsoleto. Quando uma nova lei complexa como a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) é promulgada, ou quando o Superior Tribunal de Justiça (STJ) muda uma linha jurisprudencial consolidada, não há um manual de instruções. Todos, do estagiário ao sócio-fundador, estão, em certo grau, aprendendo juntos. É aqui que a aprendizagem social revela seu poder. Imagine um escritório que, em vez de designar um único sócio para estudar a LGPD e depois "treinar" o resto da equipe, cria um grupo de trabalho multidisciplinar em uma plataforma colaborativa interna — um Wiki, um grupo no Microsoft Teams ou um canal no Slack. Advogados de diferentes áreas (trabalhista, contratual, digital, tributário) começam a compartilhar, em tempo real, artigos, decisões judiciais incipientes, dúvidas e insights sobre a nova lei. Um advogado da área de contratos posta uma cláusula que redigiu e, em minutos, um colega da área de tecnologia aponta uma vulnerabilidade técnica. Um advogado trabalhista levanta uma questão sobre o consentimento de funcionários que ninguém havia considerado. Essa colaboração massiva e em tempo real permite que o escritório construa um conhecimento robusto e multifacetado sobre o novo tema em uma fração do tempo que levaria no modelo tradicional. O escritório não está apenas aprendendo a solucionar um problema antigo; está, coletivamente, criando as soluções para um problema que o mercado inteiro ainda está tentando entender. Essa capacidade de aprender e inovar na velocidade da mudança é o que diferencia um escritório reativo de um escritório que define os rumos do mercado.

O conceito central que fundamenta essa nova abordagem é o "construtivismo social", a ideia de que aprendemos melhor quando aprendemos juntos, construindo nosso entendimento em diálogo com os outros. Bingham e Conner citam um estudo de Harvard que descobriu que o fator mais determinante para o sucesso dos alunos não era o brilhantismo individual, mas a capacidade de formar ou participar de pequenos grupos de estudo. A advocacia, com sua cultura de "lobo solitário", historicamente resistiu a essa ideia. A aprendizagem social propõe a quebra desse paradigma. A tecnologia permite que esses "grupos de estudo" se formem de maneira orgânica e em escala. Um exemplo poderoso é a criação de um repositório de "Conteúdo Gerado por Funcionários" (EGC - Employee Generated Content). Pense em um advogado que, ao se preparar para uma audiência complexa, descobre uma tática processual ou um argumento de mérito particularmente eficaz. No modelo antigo, esse conhecimento ficaria restrito a ele e, talvez, a sua equipe imediata. Em um escritório que pratica a aprendizagem social, ele é incentivado a gravar um vídeo curto de cinco minutos explicando a tática e a postá-lo em uma plataforma interna, com tags como "audiência de instrução", "contradita de testemunha" ou o número do artigo de lei correspondente. Com o tempo, o escritório constrói um acervo de conhecimento prático, validado pela experiência real, que é infinitamente mais valioso do que qualquer manual teórico. Um advogado júnior, antes de sua primeira audiência, pode assistir a dezenas de pílulas de conhecimento de colegas mais experientes, aprendendo as nuances que não são ensinadas na faculdade. Essa prática não apenas acelera o desenvolvimento dos mais jovens, mas também valoriza e reconhece a expertise dos mais seniores, criando uma cultura de generosidade intelectual.

Para que essa partilha de conhecimento funcione, é preciso "acessar o conhecimento em cada cérebro", como defendem os autores. A maior parte do capital intelectual de um escritório de advocacia não está nos livros ou nos sistemas, mas na cabeça de seus profissionais. O grande desafio é como extrair, organizar e tornar esse conhecimento acessível a todos. A resposta está na criação de documentos e bases de conhecimento "vivos". O exemplo mais famoso é a Wikipedia, um documento que é editado milhões de vezes por mês, mantendo-se perpetuamente atualizado pela inteligência coletiva. Os escritórios podem e devem criar suas próprias "Wikipedias internas". Imagine uma plataforma onde as principais teses do escritório sobre temas tributários, por exemplo, não são documentos estáticos em PDF, mas páginas de um Wiki. Cada vez que um advogado usa a tese em um caso, ele pode adicionar um comentário sobre como o juiz reagiu, anexar a decisão obtida, ou sugerir um ajuste na argumentação. O documento evolui com cada nova experiência. Outra aplicação poderosa, inspirada no programa "Pass It On" da IBM, é a criação de um Wiki para a transferência de conhecimento de sócios que estão se aposentando. Durante os meses que antecedem sua saída, o sócio é incentivado a documentar não apenas seu conhecimento técnico, mas as nuances de sua prática: a história por trás da relação com os clientes mais antigos, as estratégias de negociação que funcionam com determinados oponentes, os erros e acertos de sua carreira. Esse legado, antes perdido, torna-se um ativo permanente do escritório, um tesouro de sabedoria para as novas gerações. Ferramentas como Google Docs, Notion ou wikis internos permitem que esse conhecimento seja co-criado e constantemente refinado, transformando o conhecimento tácito de indivíduos em capital intelectual explícito da organização.

A aprendizagem social também redefine a forma como os escritórios conduzem seus eventos, sejam eles treinamentos internos ou seminários para clientes. O modelo tradicional do palestrante que fala e da plateia que ouve passivamente está morto. Os autores nos convidam a pensar nos eventos como "placas de Petri comunais para o crescimento de conexões e insights". A interação não começa quando o evento inicia, mas muito antes. Ao organizar um seminário para clientes sobre as implicações de uma reforma tributária, o escritório pode criar uma comunidade online prévia, onde os inscritos podem postar suas dúvidas, sugerir tópicos e interagir entre si. O conteúdo do evento passa a ser moldado pelas necessidades reais da audiência. Durante o evento, a "conversa de fundo" (backchannel) que acontece nas redes sociais (como o Twitter, com uma hashtag específica) não deve ser vista como uma distração, mas como uma extensão da palestra. O palestrante pode projetar os comentários e perguntas que surgem online, integrando a audiência virtual à presencial. O site do evento deve se tornar um hub social, com a lista de participantes e seus perfis no LinkedIn, um feed com as postagens usando a hashtag, e um Wiki onde os próprios participantes podem colaborar na construção de um resumo das sessões. Ao adotar essa abordagem, o evento deixa de ser um momento de consumo passivo de informação e se transforma em uma experiência imersiva de aprendizagem coletiva, cujo valor e cujas conexões perduram muito depois que as luzes se apagam.

Naturalmente, a implementação de uma cultura de aprendizagem social em um ambiente tão tradicional e avesso a riscos como a advocacia enfrentará objeções. Os sócios mais céticos dirão: "Nossos advogados precisam ser treinados, não socializar", "As pessoas vão desperdiçar tempo", "Isso não pode ser governado, corremos riscos de confidencialidade" ou "Nem todo mundo vai participar". Bingham e Conner oferecem respostas contundentes a cada uma dessas objeções. A aprendizagem social não substitui o treinamento formal, ela o aprimora, tornando-o mais eficaz e alinhado à realidade. Quanto ao desperdício de tempo, as ferramentas sociais não inventaram a procrastinação; elas apenas a tornaram mais visível. O tempo "desperdiçado" em conversas informais no corredor ou em trocas de e-mails pessoais é muito maior. A questão da governança e da confidencialidade, crucial para a advocacia, é real, mas perfeitamente gerenciável. Exige a criação de políticas de uso claras, a utilização de plataformas internas seguras (e não redes sociais públicas) e, acima de tudo, uma cultura de confiança e bom senso, que já é um pilar da profissão, regida por um estrito Código de Ética da OAB. Por fim, é verdade que nem todos participarão ativamente. A "regra 90-9-1" da internet mostra que, em qualquer comunidade online, 90% dos usuários são apenas observadores ("lurkers"), 9% contribuem ocasionalmente e apenas 1% são criadores ativos. E isso é ótimo. Os 90% que apenas observam estão aprendendo imensamente com as interações do 1%. O valor é gerado para todos. Para a advocacia brasileira, abraçar a aprendizagem social é uma decisão estratégica. É a escolha entre se agarrar a um modelo de prática individualista que se torna cada vez mais frágil ou construir uma organização que aprende, se adapta e inova na velocidade do século XXI, transformando o conhecimento coletivo em sua maior e mais inexpugnável fortaleza.