"The New How" de Nilofer Merchant para Advogados

Nos corredores de grandes escritórios de advocacia, é comum ouvir duas queixas recorrentes e aparentemente desconectadas. Na sala dos sócios, a frustração é com a execução: "Definimos uma estratégia brilhante para expandir a área de M&A, mas a equipe não está executando". Nos andares de baixo, entre associados e a equipe de apoio, o sentimento é de alienação: "Os sócios vivem em outro mundo, eles não entendem a realidade da operação". Essa desconexão, esse vácuo entre a visão estratégica e a realidade tática, é o que a pensadora de gestão Nilofer Merchant, ex-executiva da Apple e da Autodesk, batizou de "sanduíche de ar" (air sandwich). Em seu livro "The New How: Creating Business Solutions Through Collaborative Strategy", publicado no Brasil como "A Nova Forma de Fazer: Criando Soluções Empresariais Através da Estratégia Colaborativa", Merchant diagnostica com precisão cirúrgica por que as estratégias mais bem-intencionadas falham e oferece um método robusto para preencher esse vazio. Para a advocacia brasileira, um setor que vive a tensão entre a tradição e a necessidade urgente de inovação, o livro é um guia indispensável para transformar planos estratégicos — seja a adoção de uma nova tecnologia, a criação de uma área de prática ou a mudança no modelo de negócios — em resultados concretos, através do poder da colaboração.

Merchant identifica três padrões sistêmicos que criam o "sanduíche de ar", e todos são dolorosamente familiares no ambiente jurídico. O primeiro é a visão de túnel. Advogados são treinados para serem especialistas focados, mestres em suas respectivas áreas. Essa especialização, embora valiosa, frequentemente leva a uma mentalidade de silo. O advogado tributarista se recusa a participar de uma iniciativa de cross-selling com a equipe de direito societário porque "isso não é faturável" ou "toma tempo do meu trabalho principal". A velocidade de implementação de qualquer estratégia que dependa de colaboração interdepartamental — como a criação de um produto jurídico que combine diferentes expertises — morre na praia, pois os profissionais não estão dispostos a olhar para além de suas próprias baias. O segundo padrão é ir rápido demais, um foco na ação sem um pensamento compartilhado. É o sócio-gestor que, após voltar de uma conferência internacional, decide que o escritório precisa de um novo software de gestão de processos (como o ProJuris ou o Astrea) e impõe a decisão de cima para baixo. Ele compra o sistema, agenda um treinamento obrigatório e espera que a mágica aconteça. O resultado é a baixa adoção, a frustração da equipe que não foi consultada sobre suas reais necessidades e, no fim, um caro sistema subutilizado. A execução falha porque nunca houve um alinhamento prévio sobre o porquê e o como da mudança. Por fim, o terceiro padrão é a síndrome do "isso não é meu trabalho". É o associado sênior que percebe uma falha grave no processo de onboarding de novos clientes, mas não faz nada a respeito porque a responsabilidade é, teoricamente, da equipe administrativa ou de marketing. Ele vê o problema, sabe que afeta a percepção de valor do cliente, mas considera que agir está "abaixo de sua alçada". Esse comportamento, uma mistura de arrogância e apatia, permite que problemas críticos persistam e se agravem, minando a estratégia do escritório de dentro para fora.

Para combater o "sanduíche de ar", Nilofer Merchant propõe um processo colaborativo de quatro fases, que ela chama de QUEST (Question, Vision, Select, Take). A premissa é radicalmente simples: a estratégia não deve ser algo criado por poucos e "entregue" a muitos, mas sim um processo co-criado por todos que serão impactados por ela. A primeira fase, Question (Questionar), é a mais crítica e frequentemente negligenciada. Antes de buscar respostas, é preciso garantir que estamos fazendo as perguntas certas. Isso começa com a "arquitetura do problema": definir com clareza o escopo do desafio. Em vez de uma meta vaga como "precisamos ser mais inovadores", o problema deve ser definido de forma concreta: "Nossa rentabilidade na área de contencioso de massa caiu 20% nos últimos dois anos devido à automação de concorrentes e à pressão por honorários mais baixos". Com o problema arquitetado, inicia-se a "caça aos elefantes", uma missão de investigação para descobrir as verdades não ditas. O líder deve entrevistar o maior número possível de pessoas envolvidas: associados, estagiários, paralegais, a equipe financeira, o time de TI e até mesmo clientes. A dica de ouro de Merchant é, ao final de cada entrevista, perguntar: "Quem mais você acha que eu deveria ouvir sobre este assunto?". Essa técnica revela os nós de influência e conhecimento na organização, garantindo que todas as perspectivas sejam ouvidas. É nessas conversas que os "elefantes na sala" aparecem: o sócio que é um gargalo para todas as decisões, o cliente que consome recursos desproporcionais, a tecnologia legada que ninguém ousa substituir. Os achados dessa investigação não devem ser compilados em um relatório maçante, mas organizados em quatro baldes: 1) O que sabemos e podemos confirmar; 2) O que acreditamos, mas não temos dados para provar; 3) O que duvidamos; e 4) O que não se encaixa.

A segunda fase, Vision (Vislumbrar), tem como objetivo responder à pergunta: "Qual é o conjunto certo de opções para nós, dadas as nossas circunstâncias específicas?". Aqui, o foco é gerar um leque rico de possibilidades, envolvendo pessoas de todos os níveis da organização. Se o problema é a queda de rentabilidade no contencioso, as opções podem variar desde "investir pesadamente em uma lawtech para automatizar petições" até "redesenhar completamente o modelo de serviço, focando em consultoria preventiva" ou "fazer uma fusão com um escritório de nicho para agregar valor". O papel do líder é criar um ambiente seguro para o brainstorming, onde ideias ousadas são bem-vindas e o conflito produtivo é incentivado. A harmonia não é o objetivo. Durante esse processo, é crucial desenvolver o que Merchant chama de "critérios de decisão". À medida que as opções são discutidas, a equipe começa a tocar em diferentes noções de sucesso. O líder deve capturar e formalizar esses critérios. Por exemplo, a solução escolhida deve: a) ser implementável em até 12 meses; b) ter um ROI (Retorno sobre Investimento) positivo a partir do segundo ano; c) não exigir a demissão de mais de 10% da equipe atual; d) fortalecer nossa reputação como um escritório inovador. Ter esses critérios claros evita a "armadilha do critério", onde a equipe se apaixona por uma ideia brilhante que, no entanto, não resolve o problema original ou não se alinha com as capacidades reais do escritório.

A terceira fase, Select (Selecionar), é onde as escolhas difíceis são feitas. Com um conjunto de opções e critérios de decisão claros, o objetivo é otimizar a escolha, não maximizar. Maximizar seria analisar cada opção em detalhes excruciantes, levando à paralisia pela análise. Otimizar é encontrar a melhor opção possível dentro das restrições de tempo e recursos. Para isso, Merchant introduz a ferramenta do "Murderboarding" (algo como "quadro do assassinato"). Cada opção é colocada em um quadro e a equipe, de forma colaborativa, tenta "matá-la", apontando todas as suas fraquezas, riscos e motivos pelos quais ela poderia falhar. Ideias fracas, boas ideias no momento errado, ou ideias decentes defendidas por pessoas simpáticas, mas que não resistem ao escrutínio, são eliminadas. O processo é brutal com as ideias, mas gentil com as pessoas. As opções que sobrevivem ao "murderboarding" são então testadas hipoteticamente. A equipe simula a implementação da estratégia: "Se escolhermos a opção A, como nosso principal concorrente reagiria? Quais recursos precisaríamos realocar? Qual seria o impacto na equipe de TI no primeiro trimestre?". Esse teste de estresse revela novas camadas de complexidade e ajuda a refinar a escolha. Ao final, a decisão é tomada com base em todo o trabalho colaborativo realizado até então. Mesmo que a escolha final não seja uma surpresa para a liderança, o processo garante que todos entendam o porquê da decisão e se sintam parte dela.

Finalmente, a quarta fase, Take (Agir), é onde a borracha encontra a estrada. É o momento de traduzir a estratégia escolhida em ações concretas, com donos, prazos e métricas claras. O objetivo é criar um acordo explícito sobre quem é responsável pelo quê. Para cada iniciativa, a equipe deve responder a perguntas-chave: Quais são as tarefas fundamentais para tornar isso uma realidade? Precisamos de alguma mudança organizacional (novas funções, novas equipes)? Quais são as dependências específicas que temos de outros grupos? Quais riscos precisamos mitigar? As respostas a essas perguntas formam um plano de ação detalhado e compartilhado. Não importa o formato — pode ser um quadro Kanban, um projeto no Asana ou uma simples planilha —, o essencial é que o plano seja um documento vivo, revisitado constantemente pela equipe para acompanhar o progresso, questionar premissas e ajustar o curso. A fase "Take" não é sobre delegar tarefas, mas sobre criar um senso de propriedade coletiva sobre o resultado. Para a advocacia, a metodologia de Nilofer Merchant é um chamado à ação. É um convite para abandonar o modelo de comando e controle, que gera o "sanduíche de ar", e abraçar uma nova forma de fazer estratégia, baseada na inteligência coletiva e no engajamento genuíno. Ao transformar a definição da estratégia em um esporte de equipe, os escritórios não apenas aumentam drasticamente suas chances de sucesso na execução, mas também constroem uma cultura de confiança, transparência e responsabilidade, onde cada membro, do estagiário ao sócio-fundador, se sente verdadeiramente dono do futuro da organização. Em um mercado que exige agilidade e inovação, fechar o gap entre estratégia e execução não é mais uma opção; é a única forma de vencer.