"The Design of Business" de Roger Martin para Advogados

A advocacia é, por excelência, um negócio de conhecimento. Sua matéria-prima são leis, doutrinas, jurisprudências e, acima de tudo, a capacidade de aplicar esse conhecimento para resolver problemas complexos. Tradicionalmente, o sucesso no mundo jurídico tem sido sinônimo de exploração (exploitation) do conhecimento existente: refinar teses, otimizar processos, replicar modelos de petições e contratos com máxima eficiência. No entanto, em um mundo de mudanças exponenciais, a exploração, por si só, leva à estagnação. É nesse ponto que a obra de Roger Martin, ex-reitor da Rotman School of Management, se torna uma leitura crucial. Em "The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage", publicado no Brasil como "Design de Negócios", Martin argumenta que as organizações mais bem-sucedidas são aquelas que dominam a arte de equilibrar a exploração do conhecimento atual com a exploração (exploration) de novos territórios. Elas conseguem, simultaneamente, otimizar o presente e inventar o futuro. Para os escritórios de advocacia, que operam sob a imensa pressão da eficiência e da previsibilidade, mas que enfrentam a disrupção de novas tecnologias (como a IA generativa), novos modelos de negócios (como as lawtechs) e novas áreas do direito (como a economia digital), a aplicação do "design thinking" proposto por Martin não é um luxo, mas uma necessidade estratégica para garantir a relevância e a lucratividade a longo prazo.

O conceito central do livro é o "Funil do Conhecimento" (Knowledge Funnel), um modelo que descreve como o conhecimento avança em três estágios: do mistério à heurística e, finalmente, ao algoritmo. O mistério é uma pergunta ampla e mal definida, um problema para o qual não temos uma resposta clara. Para um escritório de advocacia, um mistério poderia ser: "Como podemos usar a inteligência artificial generativa para transformar a entrega de nossos serviços jurídicos?". É um território desconhecido, cheio de incertezas e sem um caminho claro a seguir. A heurística é o segundo estágio, onde o mistério começa a ser desvendado e transformado em uma regra geral, um atalho mental que ajuda a navegar a complexidade. No nosso exemplo, após muita exploração, o escritório poderia desenvolver uma heurística como: "Podemos usar a IA generativa para criar primeiros rascunhos de peças de baixa complexidade, que serão sempre revisados por um advogado júnior antes de passar para o sênior". A heurística não é uma fórmula exata, mas um guia, uma abordagem promissora que simplifica o problema. Finalmente, o algoritmo é a conversão da heurística em um processo passo a passo, uma fórmula fixa que pode ser executada com alta eficiência e previsibilidade, muitas vezes por pessoas com menos qualificação ou até mesmo por máquinas. A heurística da IA poderia se tornar um algoritmo: "Para toda petição inicial de busca e apreensão, use o prompt X no ChatGPT-4, insira os dados do cliente do sistema Y, e o rascunho gerado será automaticamente enviado para a fila de revisão do advogado Z". O algoritmo é o auge da eficiência e da exploração do conhecimento. O grande insight de Martin é que a maioria das organizações, incluindo os escritórios de advocacia, são excelentes em operar nos estágios de heurística e algoritmo, mas péssimas em lidar com mistérios. Elas se apaixonam pela previsibilidade e pela redução de custos que os algoritmos proporcionam e, com o tempo, perdem a capacidade de explorar o desconhecido.

O motor que move o conhecimento através do funil é o design thinking. Martin o define como a habilidade de equilibrar o pensamento analítico (focado na exploração do passado e na busca por provas) com o pensamento intuitivo (focado na imaginação do futuro e na busca por possibilidades). O design thinking é, em essência, o ato de transformar mistérios em heurísticas e heurísticas em algoritmos. Ele se baseia no que o filósofo Charles Sanders Peirce chamou de raciocínio abdutivo: a lógica de "o que poderia ser". Enquanto o raciocínio dedutivo (se A é verdadeiro, B é verdadeiro) e o indutivo (observamos B muitas vezes, então A é provavelmente verdadeiro) são focados em provar o que já existe, o abdutivo é focado em inferir a melhor explicação ou a solução mais plausível para um conjunto de observações. É o raciocínio do "e se...?" ("E se oferecêssemos nossos serviços jurídicos em um modelo de assinatura mensal ao invés de horas faturáveis?"). Esse tipo de pensamento é arriscado, caro e cheio de falsos começos, mas é a única fonte de verdadeira inovação. Um escritório que adota o design thinking não espera que a próxima grande inovação jurídica surja de um comitê de estratégia, mas cria um ambiente onde os advogados são incentivados a serem "notáveis de primeira classe" (first-class noticers), observando as frustrações dos clientes, as ineficiências dos processos e as mudanças no ambiente de negócios como pistas para novos mistérios a serem resolvidos.

Martin argumenta que as organizações ficam presas nos estágios finais do funil devido a uma tensão inerente entre confiabilidade (reliability) e validade (validity). A confiabilidade busca produzir resultados consistentes e previsíveis. É o mundo dos algoritmos, das métricas de performance, do ROI e da aversão ao risco. A validade, por outro lado, busca produzir resultados que realmente atinjam o objetivo desejado, mesmo que o caminho para chegar lá seja novo e incerto. É o mundo dos mistérios e da inovação. Um escritório de advocacia obcecado por confiabilidade exigirá que qualquer nova iniciativa seja justificada com base em dados passados. Se um advogado propõe a criação de uma nova área de prática em direito espacial, o comitê executivo perguntará: "Qual o ROI esperado? Mostre-me os dados de mercado que provam que isso será lucrativo". Como a área é nova, não há dados passados, e a ideia morre. A pressão por eliminar o viés e o julgamento humano em favor de sistemas automatizados (como softwares de precificação) e a constante pressão do tempo também reforçam a cultura da confiabilidade. É sempre mais rápido e seguro seguir a heurística ou o algoritmo existente do que se aventurar no desconhecido. O resultado é um escritório que pode ser extremamente eficiente em fazer o que sempre fez, mas que se torna perigosamente vulnerável quando o mundo muda e o que sempre fez deixa de ser relevante. O exemplo da General Motors em 2007, que usou dados passados para dobrar a aposta em SUVs às vésperas de uma crise de combustíveis e uma mudança na preferência do consumidor, é um alerta poderoso.

Para construir uma cultura de design thinking, Martin sugere uma abordagem prática e consciente. Primeiro, a liderança do escritório precisa estar 100% a bordo. O design thinking é uma venda difícil porque seu ROI não é imediatamente calculável. Exige um ato de fé da liderança, um compromisso claro de que a exploração de mistérios é tão importante quanto a exploração de algoritmos. Sem o apoio inequívoco do topo, qualquer iniciativa de inovação será sabotada pela cultura da confiabilidade. Segundo, é preciso trazer ajuda externa. O design thinking é uma disciplina que leva anos para ser masterizada. Tentar desenvolvê-la do zero internamente é um processo lento e propenso a falhas. Contratar consultores de design, advogados com experiência em outras indústrias ou mesmo criar parcerias com lawtechs pode acelerar a curva de aprendizado. Terceiro, é preciso esperar e abraçar os percalços. O caminho da inovação é pavimentado com experimentos que dão errado. O escritório precisa criar uma cultura de segurança psicológica, onde o "fracasso inteligente" — aquele que gera aprendizado — é visto não como um erro a ser punido, mas como um custo necessário da exploração. Por fim, a regra de ouro é: menos conversa, mais ação. O poder do design thinking não pode ser explicado em um slide deck; ele precisa ser vivenciado. Em vez de fazer uma apresentação sobre a importância da inovação, o sócio-gestor pode organizar um workshop prático, um "design sprint", onde uma equipe multidisciplinar é desafiada a resolver um problema real do escritório (por exemplo, "como reduzir o tempo de resposta ao cliente em 50%") em um curto período de tempo. A experiência de colaborar, prototipar e testar ideias de forma rápida e iterativa é muito mais transformadora do que qualquer memorando.

Para a advocacia, a mensagem de Roger Martin é um chamado para um novo tipo de ambidestria organizacional. Não se trata de abandonar a eficiência, a precisão e o rigor analítico que são a base da profissão. Trata-se de complementar essa força com uma nova capacidade: a de abraçar a incerteza, de questionar as premissas e de, sistematicamente, projetar o futuro do próprio negócio. É a capacidade de ter um pé firmemente plantado na exploração dos algoritmos que garantem a excelência hoje, e o outro pé dando um passo corajoso na exploração dos mistérios que garantirão a relevância amanhã. O escritório que conseguir dominar essa dança entre o presente e o futuro não apenas sobreviverá, mas liderará a transformação do direito no século XXI.