"The 4 Disciplines of Execution" de Chris McChesney para Advogados

No universo da advocacia, a sensação de estar constantemente apagando incêndios é quase um clichê. A rotina de um advogado é um turbilhão de prazos processuais, audiências, petições urgentes, e-mails de clientes e tarefas administrativas que consomem toda a energia e atenção. Essa torrente de atividades diárias, embora essencial para a sobrevivência do escritório, cria uma barreira quase intransponível para a execução de metas estratégicas que poderiam, de fato, transformar o futuro da banca. É precisamente para combater esse inimigo da estratégia que Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling desenvolveram a metodologia apresentada em "The 4 Disciplines of Execution" (publicada no Brasil como "As 4 Disciplinas da Execução: Garanta o foco nas metas crucialmente importantes"). A obra oferece um sistema operacional simples e eficaz, não para gerenciar a avalanche de tarefas diárias, mas para garantir que, apesar dela, as metas mais importantes sejam alcançadas. Para o advogado brasileiro, imerso em um dos sistemas jurídicos mais complexos do mundo, dominar essas disciplinas não é um luxo, mas uma necessidade para evoluir de uma prática reativa para uma advocacia verdadeiramente estratégica e de alto impacto.

O primeiro e mais brutal insight do livro é o reconhecimento do nosso principal adversário: o "redemoinho" (the whirlwind). O redemoinho é o conjunto de todas as atividades urgentes e necessárias para manter a operação do dia a dia. Para um advogado, o redemoinho se manifesta no controle de publicações, na elaboração de peças processuais com prazos fatais, nas reuniões inesperadas com clientes, na gestão do fluxo de caixa e na administração geral do escritório. O perigo do redemoinho não está em sua existência – ele é inevitável –, mas em sua capacidade de consumir 100% do nosso tempo e energia, deixando zero espaço para o que é estratégico. Qualquer nova iniciativa, seja a implementação de um novo software de jurimetria, a prospecção de clientes em um novo nicho de mercado ou o desenvolvimento de um programa de mentoria para advogados juniores, compete diretamente com o redemoinho. E, na maioria das vezes, o redemoinho vence. Ele é barulhento, imediato e implacável. As metas estratégicas, por outro lado, são silenciosas, de longo prazo e fáceis de procrastinar. A primeira disciplina, portanto, surge como um contraponto direto a essa força avassaladora.

A Disciplina 1 é Focar no Crucialmente Importante. Em vez de tentar fazer dezenas de coisas ao mesmo tempo, a metodologia exige a identificação de uma ou, no máximo, duas Metas Crucialmente Importantes (MCIs). Uma MCI não é apenas uma meta importante; é a meta que, se não alcançada, torna todas as outras conquistas secundárias. A beleza dessa disciplina reside em sua brutal simplicidade e no poder do foco. Para um escritório de advocacia, isso significa resistir à tentação de criar uma lista de "prioridades" que mais parece uma lista de desejos. Uma MCI precisa ser formulada com uma clareza cirúrgica, seguindo o formato "De X para Y até Z". Por exemplo, uma meta vaga como "melhorar a prospecção de clientes" é inútil. Uma MCI poderosa seria: "Aumentar o número de clientes ativos na área de planejamento sucessório de 15 para 25 até 31 de dezembro de 2026". Outro exemplo: em vez de "aumentar a eficiência", uma MCI seria "Reduzir o tempo médio do ciclo de vida dos processos de recuperação de crédito de 180 dias para 120 dias até o final do próximo semestre". Essa clareza absoluta mobiliza a equipe, elimina ambiguidades e fornece uma linha de chegada visível. O desafio para o sócio-gestor é ter a coragem de dizer "não" a outras boas ideias para garantir que a energia coletiva do escritório esteja concentrada em vencer essa única batalha.

Uma vez que a meta crucialmente importante está definida, a Disciplina 2, Atuar nas Medidas de Direção, entra em cena. Esta é, talvez, a mudança de paradigma mais significativa proposta pelo livro. Somos condicionados a gerenciar resultados, que os autores chamam de medidas de resultado (lag measures). Faturamento, lucratividade, número de clientes e taxa de êxito são exemplos de medidas de resultado. Elas são importantes, pois medem o sucesso, mas têm um problema fundamental: quando você as vê, o jogo já acabou. Você não pode "agir" sobre o faturamento do mês passado. Em contraste, as medidas de direção (lead measures) são as alavancas que movem as medidas de resultado. Elas são preditivas e influenciáveis. Se a MCI é "Aumentar o número de clientes ativos em planejamento sucessório de 15 para 25", a medida de resultado é o número de clientes. As medidas de direção seriam as atividades que levam a esse resultado. Por exemplo: "Realizar 4 webinars sobre planejamento sucessório para empresários por trimestre" ou "Enviar 5 propostas de diagnóstico patrimonial por semana". A equipe não pode controlar diretamente quantos clientes fecharão contrato, mas pode controlar totalmente o número de webinars realizados ou de propostas enviadas. Ao focar e gerenciar as medidas de direção, o resultado se torna uma consequência quase inevitável. Para o advogado, isso significa deslocar o foco da preocupação com o resultado final para a execução disciplinada das atividades que o produzem.

Com a meta definida e as alavancas identificadas, a Disciplina 3 é Manter um Placar Envolvente. A premissa é simples: as pessoas jogam de forma diferente quando estão marcando o placar. Um placar, no contexto do 4DX, não é um relatório complexo enviado por e-mail pelo setor financeiro. Deve ser um placar visual, simples e que possa ser visto por toda a equipe, mostrando em tempo real se estão ganhando ou perdendo o jogo. Ele precisa responder a duas perguntas instantaneamente: "Onde estamos agora?" e "Onde deveríamos estar?". Para a MCI de planejamento sucessório, o placar poderia ser um simples gráfico de barras em um quadro branco na sala do café, mostrando o número de propostas enviadas a cada semana (a medida de direção) e, ao lado, um "termômetro" subindo a cada novo cliente conquistado (a medida de resultado). A força do placar reside em sua capacidade de transformar a execução de uma meta corporativa em um jogo que a equipe quer vencer. Ele cria um senso de urgência, engajamento e transparência. Quando um advogado passa pelo placar e vê que a meta de propostas da semana ainda não foi atingida, ele se sente compelido a agir. O placar tira a gestão da meta da obscuridade de uma planilha e a traz para a luz do dia, tornando-a uma responsabilidade compartilhada.

Finalmente, a Disciplina 4 é Criar uma Cadência de Responsabilidade. Esta é a disciplina que une todas as outras e garante que a execução aconteça de fato. A "cadência" é um ciclo recorrente de encontros curtos e focados, chamados de sessões de MCI, que devem ocorrer pelo menos semanalmente. Essas reuniões têm uma agenda fixa e rigorosa, e não devem durar mais de 20 a 30 minutos. O propósito não é discutir os problemas do redemoinho, mas sim focar exclusivamente na MCI. Em uma sessão de MCI, cada membro da equipe responde a três perguntas: 1) O que eu fiz na semana passada para impactar o placar? 2) O placar foi impactado? O que aprendemos? 3) Quais são as uma ou duas coisas mais importantes que farei na próxima semana para impactar o placar? Essa estrutura cria um ciclo de responsabilidade pessoal. Não é o sócio cobrando a equipe; são os próprios membros do time prestando contas uns aos outros sobre os compromissos que assumiram. Essa cadência regular de responsabilidade é o que impede que o redemoinho sufoque a meta estratégica. É o motor que impulsiona as medidas de direção semana após semana, garantindo que o progresso seja constante e visível no placar. Para um escritório de advocacia, institucionalizar essa prática significa criar um ritmo de execução que sobrevive à urgência dos prazos e às crises inesperadas, garantindo que, ao final do período estipulado, a Meta Crucialmente Importante não seja apenas uma aspiração, mas uma realidade conquistada.