"Results Rule!" de Randy Pennington para Advogados

No ambiente de alta pressão dos escritórios de advocacia, é fácil confundir atividade com produtividade. Longas horas, pilhas de processos, reuniões intermináveis e uma caixa de entrada de e-mails sempre cheia criam a ilusão de progresso. No entanto, como o consultor de liderança Randy Pennington argumenta em seu livro "Results Rule!: Build a Culture That Blows the Competition Away", a única métrica que realmente importa é o resultado. A obra, que infelizmente não possui uma tradução oficial para o português, pode ser entendida como "Resultados Mandam!: Construa uma Cultura que Destrói a Concorrência". Pennington desafia a sabedoria convencional de que a cultura de uma organização deve ser mudada para melhorar o desempenho. Ele inverte a equação, afirmando que é a mudança no desempenho que transforma a cultura. Para a advocacia, uma profissão que valoriza o precedente e a estabilidade, essa é uma ideia radical. Significa que, em vez de longas discussões sobre valores e missão, a maneira mais rápida de construir um escritório de advocacia de alto desempenho é começar a exigir, medir e recompensar resultados superiores. O livro oferece um guia prático para criar uma cultura onde a franqueza, a responsabilidade e a execução implacável não são apenas slogans, mas a forma como o trabalho é feito, dia após dia.

1. Diga a Verdade e Valorize a Franqueza

O primeiro pilar de uma cultura focada em resultados é a honestidade brutal. Em muitos escritórios, existe um "teatro corporativo" onde as pessoas evitam conversas difíceis para não melindrar sócios seniores ou colegas. Problemas de desempenho são ignorados, estratégias falhas não são questionadas e o feedback é vago e ineficaz. Pennington argumenta que a franqueza não é um ato de agressão, mas de respeito. A chave para criar essa cultura, como exemplificado pelo Walmart, é a familiaridade. Sam Walton, o fundador, passava a maior parte do tempo visitando as lojas e conversando com os funcionários de todos os níveis. Essa proximidade quebrava as barreiras hierárquicas e tornava a comunicação mais direta. Para um sócio-gestor, isso significa sair da sala de reuniões e passar tempo "no campo": conversar com os advogados juniores sobre os desafios de um caso, almoçar com a equipe administrativa para entender os gargalos do processo, e criar um ambiente onde um estagiário se sinta seguro para apontar uma falha em um procedimento. A franqueza floresce onde há confiança, e a confiança é construída através da interação humana genuína, não de memorandos ou políticas formais.

2. Busque o Melhor, não o Mais Fácil

Escritórios de advocacia de elite não se contentam em ser bons; eles aspiram a ser os melhores em seu campo. Essa busca pela excelência, popularizada por Jack Welch na GE, serve como um poderoso filtro para a tomada de decisões. Diante de uma escolha, a pergunta é simples: "Esta ação nos aproxima de sermos os melhores, ou é apenas o caminho mais fácil?". Essa mentalidade atrai e retém os melhores talentos, pois profissionais de alto desempenho querem estar associados ao sucesso. Além disso, os clientes também querem contratar os melhores. Pennington desdobra essa busca pela excelência em três áreas:

• Liderança: A liderança define a visão ("Ser o escritório de referência em M&A de tecnologia no Brasil"), aloca os recursos para alcançar essa visão e estabelece as métricas para medir o progresso. A visão não é apenas uma frase bonita na parede; é a disciplina diária de tomar decisões que a reforcem.
• Operações: A excelência operacional é a base. Para um escritório, os "fundamentos" são a qualidade técnica do trabalho jurídico. Não adianta ter um marketing brilhante ou um escritório luxuoso se as petições são mal escritas. A diferenciação vem depois: um atendimento ao cliente excepcional, o uso inovador de tecnologia ou um modelo de precificação criativo. Mas sem o fundamento sólido, a diferenciação é inútil.
• Pessoas: O talento é importante, mas o ajuste cultural é crucial. A seleção de novos membros para a equipe deve priorizar pessoas que compartilhem dos valores e da mentalidade de alto desempenho do escritório. Como a seleção olímpica de basquete dos EUA de 2004 demonstrou, um time de estrelas desalinhadas pode perder para uma equipe menos talentosa, mas mais coesa e comprometida com um objetivo comum.

3. Alavanque o Poder das Parcerias (com Clientes e Funcionários)

Pennington cita estatísticas alarmantes: 70% dos clientes não veem benefício em serem leais a marcas, e 75% dos trabalhadores estão ativamente procurando um novo emprego. A lealdade, tanto de clientes quanto de funcionários, está em crise. A razão? As organizações não estão dando a eles um motivo para serem leais. A lealdade é construída sobre uma conexão emocional baseada na confiança. E a maneira mais poderosa de construir confiança, segundo o autor, é "tomar a decisão consciente de ver mais nos outros do que eles veem em si mesmos, comunicar isso a eles e, em seguida, nutrir essa visão até que se torne uma realidade autossustentável". Para um sócio com sua equipe, isso significa identificar o potencial único de um jovem advogado e dar-lhe oportunidades e mentoria para que ele floresça. Para um advogado com seu cliente, significa ir além da transação e se tornar um verdadeiro conselheiro, acreditando no potencial do negócio do cliente e ajudando-o a antecipar desafios e oportunidades. Quando as pessoas sentem que você genuinamente acredita nelas e está investido em seu sucesso, a lealdade se torna uma consequência natural.

4. Mantenha o Foco no que é Essencial

"Visão sem execução é alucinação", dizia Thomas Edison. Organizações focadas em resultados sabem que são julgadas por seu desempenho. Isso requer disciplina e foco, o que é alcançado através de métricas. Como diz Peggy DePaoli, ex-diretora da EDS, "métricas trazem disciplina". Se algo é importante, deve ser medido. Pennington sugere três perguntas para definir o que medir:

• Que desempenho devemos entregar para sermos valiosos para nossos clientes e lucrativos?
• Que comportamentos devemos demonstrar para viver nossos valores?
• O que devemos aprender hoje para sermos melhores amanhã?

Uma vez que as métricas estão em vigor (ex: taxa de sucesso em casos, nível de satisfação do cliente, horas de desenvolvimento profissional por advogado), a disciplina é mantida de duas formas: celebrando e recompensando o sucesso, e tendo a coragem de responsabilizar as pessoas pelos resultados. Isso envolve conversas difíceis quando o desempenho não é alcançado. Pennington oferece um roteiro de 6 passos para essas conversas: prepare-se com dados, seja específico e não ameaçador, obtenha concordância sobre o problema, foque no futuro, documente o acordo e faça o acompanhamento.

5. Crie uma Cultura de Responsabilidade (Accountability)

Este princípio está entrelaçado com todos os outros. Uma cultura de responsabilidade é aquela onde as pessoas assumem a propriedade de seus resultados, sem desculpas. Isso começa no topo. Quando um líder admite seus próprios erros abertamente, ele cria um ambiente seguro para que outros façam o mesmo. A responsabilidade não é sobre encontrar culpados, mas sobre aprender com os erros e garantir que não se repitam. Em um escritório de advocacia, isso significa que quando um prazo é perdido, a conversa não é sobre "quem errou?", mas sim "o que em nosso processo falhou e como podemos corrigi-lo para que isso nunca mais aconteça?".

6. Aprenda, Cresça e Melhore Todos os Dias

O último traço das organizações de elite é uma obsessão com a melhoria contínua. O aprendizado não é um evento anual de treinamento, mas um processo diário. Existem dois tipos de aprendizado: o externo (ler livros, fazer cursos, como você está fazendo agora) e o interno (aprender com a própria experiência). Um escritório que corrige o mesmo erro 100 vezes está estagnado. Um escritório que corrige 100 problemas diferentes uma vez está aprendendo e crescendo. Pennington conclui com o exemplo de Jay Leno, que, mesmo no auge de seu sucesso, passava as noites de domingo testando material novo em um pequeno clube de comédia. Sua atitude era: "Mais cedo ou mais tarde, o outro cara vai ter que comer, beber, ir ao banheiro ou tirar férias, e é aí que eu o pego". Para a advocacia, a lição é clara: a excelência não é um destino, mas uma busca incessante. Em um mercado cada vez mais competitivo, o escritório que para de aprender e melhorar é o escritório que já começou a perder. "Results Rule!" é um antídoto contra a complacência e um chamado à ação para os líderes da advocacia que estão dispostos a fazer o trabalho duro de construir uma cultura onde apenas o melhor é aceitável.