"Read this Before our Next Meeting" de Al Pittampalli para Advogados

Em um universo profissional onde o tempo é, literalmente, o ativo mais valioso, a cultura das reuniões intermináveis e improdutivas se tornou um dos maiores drenos de energia e eficiência. Na advocacia, essa realidade é ainda mais crítica. É nesse contexto que a obra "Read this Before our Next Meeting" (em tradução livre, "Leia Isto Antes da Nossa Próxima Reunião") de Al Pittampalli, surge como um manifesto provocador e necessário. Pittampalli argumenta que a forma como conduzimos reuniões está obsoleta e ativamente prejudica as organizações, criando uma cultura de indecisão e matando o senso de urgência. A missão deste post é traduzir as ideias revolucionárias do autor para a realidade dos escritórios de advocacia no Brasil, oferecendo um guia para transformar as reuniões de um fardo para uma ferramenta poderosa de tomada de decisão e ação.

O autor inicia seu diagnóstico apontando os dois riscos principais das reuniões tradicionais: elas geram uma cultura do consenso forçado e aniquilam o senso de urgência. Nos escritórios de advocacia, isso se manifesta de forma clara. Reuniões convocadas para "discutir" a estratégia de um caso complexo frequentemente se transformam em longos debates onde nenhuma decisão concreta é tomada, as ideias mais ousadas são diluídas para agradar a todos os sócios presentes e a responsabilidade se dissipa no coletivo. O resultado é uma paralisia decisória, onde o escritório fica "em compasso de espera", enquanto oportunidades e prazos se esvaem. Pittampalli usa o exemplo do Yahoo no início dos anos 2000, uma empresa que falava incessantemente sobre seus problemas em reuniões, mas não tomava nenhuma atitude fundamental, perdendo a dianteira para concorrentes mais ágeis. Muitos escritórios de advocacia brasileiros, especialmente os de médio e grande porte, correm o risco de se tornarem o "Yahoo" do mundo jurídico, presos em um ciclo de discussões que raramente se convertem em ação efetiva.

Para combater essa paralisia, Pittampalli nos convida a repensar a própria natureza e o propósito de uma reunião. Ele identifica três tipos de "reuniões tóxicas" que devem ser eliminadas. A primeira é a reunião por conveniência, convocada porque é mais fácil falar do que escrever um documento bem estruturado. Quantas vezes um sócio convoca associados para "explicar" os detalhes de uma nova petição, uma tarefa que um memorando claro e objetivo cumpriria com mais eficiência e sem interromper o trabalho de toda a equipe? A segunda é a reunião por formalidade, geralmente convocada por gestores para dar uma aparência de controle e produtividade. A clássica reunião semanal de "acompanhamento de casos", onde cada advogado apenas relata o que fez, sem que nenhuma decisão estratégica seja necessária, é um exemplo perfeito. Por fim, há a reunião social, cujo propósito implícito é a conexão entre as pessoas, mas que rapidamente se torna circular e se expande para preencher o tempo alocado, desrespeitando a agenda dos participantes mais ocupados.

Pittampalli é enfático ao afirmar que conversas, sessões de trabalho em grupo e debates de ideias (brainstorms) não são reuniões. Uma conversa entre dois advogados para esclarecer um ponto é ágil e eficaz. Uma sessão de trabalho onde três associados se juntam para redigir as cláusulas de um contrato complexo é trabalho real, não uma reunião. Um debate de ideias para gerar novas teses para um caso tributário é um exercício criativo com regras próprias. A reunião, em sua visão, é um instrumento muito caro e disruptivo para ser usado para comunicação geral, anúncios ou coleta de informações. Para isso, existem os memorandos, os e-mails e as conversas individuais.

Então, qual é o propósito de uma reunião? Pittampalli apresenta o conceito central de seu livro: a Reunião Moderna. Este novo modelo é uma ferramenta sagrada que existe por uma única razão: apoiar uma decisão que já foi tomada. A Reunião Moderna não é um fórum para debate aberto ou para se chegar a uma decisão, mas sim um mecanismo para apresentar uma decisão já formulada pelo líder, colher feedback crítico para refiná-la e, o mais importante, criar um plano de ação comprometido para sua execução. O líder da reunião tem a responsabilidade de fazer o trabalho prévio: pesquisar, consultar as pessoas-chave individualmente, ponderar as alternativas e tomar uma decisão. A reunião serve para comunicar essa decisão e transformá-la em movimento.

Para um escritório de advocacia, a aplicação da Reunião Moderna é transformadora. Imagine um comitê de sócios que precisa decidir sobre a abertura de uma filial em Brasília. No modelo tradicional, eles marcariam uma reunião de três horas para "discutir a ideia". O debate seria longo, as opiniões divergentes e, provavelmente, a decisão seria adiada para uma "próxima reunião". No modelo da Reunião Moderna, o sócio-diretor encarregado da expansão passaria semanas pesquisando o mercado, conversando individualmente com cada sócio para entender suas preocupações, elaborando um plano de negócios e, finalmente, tomando uma decisão: "Vamos abrir uma filial em Brasília com foco em atuação nos Tribunais Superiores, e o Sócio X irá liderar a operação inicial". Ele então convocaria uma Reunião Moderna, com duração máxima de 30 minutos, com os sócios-chave. A pauta, enviada previamente com todo o material de suporte, seria clara: "Apresentação da decisão de abrir a filial em Brasília, discussão de potenciais desafios de implementação e definição do plano de ação para os próximos 90 dias".

A Reunião Moderna opera sob princípios rígidos. Ela move-se rapidamente e termina no horário previsto, pois a pressão do tempo força a resolução das questões difíceis. Ela limita o número de participantes apenas àqueles estritamente necessários para validar e executar a decisão. Convidar advogados que não têm papel direto na decisão apenas para "mantê-los informados" é um desperdício do ativo mais caro do escritório: o tempo de seus talentos. A Reunião Moderna rejeita os despreparados: o líder deve enviar uma pauta clara e material de leitura prévia, e os participantes têm a obrigação de chegar preparados. Se alguém não teve tempo de ler o material, não tem tempo para participar da reunião. Mais importante, a Reunião Moderna produz um plano de ação comprometido, com responsáveis e prazos claros. Ao final, todos sabem exatamente o que precisa ser feito, por quem e até quando. O líder da reunião é o responsável por cobrar a execução desse plano, garantindo que o encontro resultou em progresso real.

Adotar a filosofia de Al Pittampalli exige uma mudança cultural profunda. Exige que os advogados, especialmente os líderes, abandonem o conforto da deliberação em grupo e assumam a responsabilidade pela tomada de decisões. Exige a disciplina de se comunicar por escrito de forma clara e a coragem de dizer "não" a convites para reuniões sem propósito definido. Para o advogado brasileiro, imerso em uma cultura que muitas vezes valoriza a aparência de estar ocupado em detrimento da produtividade real, este é um desafio e uma oportunidade. Ao transformar a cultura de reuniões, um escritório de advocacia pode liberar centenas de horas de trabalho focado, acelerar sua capacidade de resposta às mudanças do mercado e criar um ambiente onde a ação e a responsabilidade são mais valorizadas do que a discussão infindável. Em última análise, ler e aplicar os princípios de Pittampalli é um investimento direto na construção de uma advocacia mais ágil, estratégica e, acima de tudo, mais eficaz.