"Fierce Leadership" de Susan Scott para Advogados

No léxico da advocacia, a palavra "feroz" é frequentemente associada à combatividade no tribunal, à agressividade em uma negociação ou à tenacidade implacável na defesa dos interesses de um cliente. Contudo, no best-seller "Fierce Leadership: A Bold Alternative to the Worst 'Best' Practices of Business Today", a consultora e autora Susan Scott propõe uma ressignificação radical do termo. Para Scott, a liderança "feroz" (do inglês, fierce) não se trata de brutalidade, mas de uma robusta e apaixonada busca pela realidade. A obra, que infelizmente ainda não possui uma tradução oficial para o português brasileiro, pode ser entendida como um guia para uma "Liderança Feroz: Uma Alternativa Ousada às Piores 'Melhores' Práticas de Negócios da Atualidade". Partindo do sucesso de seu livro anterior, "Fierce Conversations" (publicado no Brasil como "Conversas Fierce"), a autora argumenta que a unidade fundamental de qualquer organização é a conversa, e que a qualidade da liderança é um reflexo direto da qualidade dessas conversas. Para os sócios-gestores e líderes de equipes jurídicas no Brasil, a obra de Scott é um antídoto poderoso contra as práticas de gestão disfuncionais que, muitas vezes, se escondem sob o verniz da tradição e da formalidade. Ela nos convida a abandonar o "teatro corporativo" e a abraçar uma cultura de transparência, responsabilidade e conexão humana, pilares essenciais para construir escritórios de advocacia que não apenas sobrevivam, mas prosperem em um ambiente de complexidade crescente.

Prática Feroz #1: Do Feedback Anônimo 360° para o Feedback Face a Face 365 Dias por Ano

A primeira prática proposta por Scott ataca um dos rituais mais consagrados e, segundo ela, mais danosos do mundo corporativo: a avaliação de desempenho baseada em feedback anônimo. Em muitos grandes escritórios de advocacia, esse modelo se manifesta em avaliações anuais onde sócios, associados e até estagiários recebem um compilado de opiniões anônimas sobre sua performance. A premissa é que o anonimato encoraja a honestidade. A realidade, contudo, é que ele frequentemente fomenta a passividade-agressividade, a falta de contexto e a impossibilidade de um diálogo construtivo. Uma crítica vaga como "precisa ser mais proativo", lançada anonimamente, não oferece ao advogado um caminho para a melhoria; apenas gera ansiedade e ressentimento. A alternativa "feroz" é a cultura do feedback 365, um fluxo contínuo de conversas honestas e em tempo real. Imagine um sócio sênior que, imediatamente após uma audiência, senta-se com o advogado júnior e diz: "Sua sustentação oral foi bem estruturada, mas percebi que você ficou um pouco abalado quando o desembargador fez aquela pergunta incisiva. Vamos trabalhar em como antecipar esses questionamentos e manter a tranquilidade sob pressão. O que você sentiu naquele momento?". Essa abordagem é direta, específica, contextualizada e, acima de tudo, um convite à conversa. Ela transforma o feedback de um evento anual temido para uma ferramenta de desenvolvimento diário. Implementar essa cultura exige coragem, pois desafia a aversão ao conflito que permeia muitas organizações. Exige que o líder modele o comportamento, tanto ao dar quanto ao pedir feedback de forma aberta, demonstrando que a verdade, mesmo quando desconfortável, é o maior presente que um colega pode oferecer ao outro. É abandonar a covardia do anonimato para abraçar a coragem da conversa real.

Prática Feroz #2: De Contratar por Inteligência para Contratar por Inteligência + Coração

A advocacia, por sua natureza intelectual, sempre supervalorizou a inteligência acadêmica. O processo de seleção tradicional em escritórios de elite é um filtro para os "mais inteligentes": os melhores alunos das melhores faculdades de direito, com as notas mais altas no Exame da Ordem e, preferencialmente, com uma pós-graduação de renome. Susan Scott, alinhada a pensadores como Daniel Goleman, argumenta que essa é uma visão perigosamente incompleta. O sucesso na liderança e na prática jurídica moderna depende muito mais da inteligência emocional — o "coração" — do que do QI puro. As maiores falhas de advogados brilhantes raramente decorrem de um erro técnico, mas sim da dificuldade em lidar com mudanças, da incapacidade de trabalhar em equipe ou de relações interpessoais desastrosas. Um advogado pode ser capaz de redigir o mais complexo dos contratos, mas se ele não consegue gerar empatia para acalmar um cliente em uma delicada disputa de família, ou se sua arrogância impede a colaboração com os colegas, seu brilhantismo técnico se torna um ativo de valor limitado. A prática "feroz" consiste em redesenhar o processo de contratação para avaliar, de forma intencional, atributos como resiliência, autoconsciência, empatia e capacidade de colaboração. Isso se faz através de perguntas comportamentais: "Descreva uma situação em que você precisou dar uma notícia muito ruim a um cliente. Como você se preparou e qual foi o resultado?" ou "Fale sobre um momento em que um colega discordou veementemente de sua abordagem para um caso. Como você lidou com esse conflito?". Scott também sugere a entrevista em equipe, onde o candidato interage com múltiplos membros do time. A forma como ele navega nessa situação de estresse, como se conecta (ou não) com pessoas de diferentes senioridades, revela muito mais sobre seu "coração" do que qualquer certificado acadêmico. Contratar por "inteligência + coração" é reconhecer que, em última análise, a advocacia é uma atividade sobre pessoas, e que a capacidade de se conectar humanamente é tão crucial quanto a capacidade de interpretar a lei.

Prática Feroz #3: De Responsabilizar os Outros para Modelar a Responsabilidade

"Holding people accountable" (responsabilizar as pessoas) é um dos mantras da gestão moderna. No entanto, Scott aponta uma distinção sutil e profunda: a diferença entre "responsabilizar os outros" e "modelar a responsabilidade". A primeira abordagem é externa, baseada em cobrança e, muitas vezes, em uma cultura de culpa. Quando um prazo importante é perdido em um processo, a reação padrão é caçar o culpado: o estagiário que não controlou a publicação, o associado que não revisou a agenda. A segunda abordagem, a "feroz", é interna e começa no topo. O líder assume a responsabilidade radical por tudo o que acontece sob sua supervisão. Scott ilustra isso com a história de um piloto que, após um pouso problemático, ao ser questionado sobre o que aconteceu, simplesmente respondeu: "Eu errei". Ele não culpou o copiloto, o equipamento ou o tempo. Ele assumiu. Na advocacia, isso se traduziria em um sócio-gestor que, diante de um resultado adverso em um caso estratégico, se dirige à equipe e diz: "A tese que escolhemos não prevaleceu. A responsabilidade final por essa estratégia é minha. Agora, vamos analisar juntos onde podemos ter errado e o que vamos aprender com isso para não repetir no futuro". Essa postura não significa assumir culpas que não são suas, mas sim reconhecer que a responsabilidade última pela performance da equipe é do líder. Ao modelar essa atitude, o líder cria um ambiente de segurança psicológica onde os erros não são escondidos, mas sim vistos como oportunidades de aprendizado. A responsabilidade deixa de ser uma arma de punição e se torna uma escolha pessoal, uma atitude de dono que permeia toda a cultura do escritório. Como dizia Gandhi, "seja a mudança que você quer ver no mundo". Para um líder "feroz", isso significa: seja a responsabilidade que você quer ver na sua equipe.

Prática Feroz #4: De Programas de Engajamento para Realmente Engajar Funcionários

Os dados sobre engajamento no trabalho são consistentemente desoladores. Pesquisas do Instituto Gallup mostram que a maioria dos funcionários está ou "não engajada" ou "ativamente desengajada". Escritórios de advocacia não são imunes a essa realidade. A resposta tradicional a esse problema é a criação de "programas de engajamento": pesquisas de clima, eventos de confraternização, novas políticas de benefícios. Scott argumenta que, embora bem-intencionados, esses programas falham porque tentam "legislar" um sentimento. O engajamento não pode ser decretado; ele precisa ser cultivado, conversa por conversa. A prática "feroz" é substituir a artificialidade dos programas pela autenticidade das conexões. Uma sugestão simples e poderosa é começar cada reunião, inclusive as mais formais sobre casos e estratégias, com uma rodada rápida sobre "eventos significativos". Perguntar à equipe o que está acontecendo de importante em suas vidas fora do escritório. Isso pode parecer uma perda de tempo para o advogado focado em produtividade, mas demonstra um interesse genuíno pelas pessoas por trás dos profissionais. Outra ferramenta é a "reunião da bola de praia". Imagine que o escritório é uma bola de praia, e cada membro da equipe (sócio, associado, estagiário, administrativo) está em uma faixa de cor diferente, com uma perspectiva única. Ao discutir um problema complexo ou uma nova estratégia, o líder "feroz" convida pessoas de diferentes "faixas" para a conversa. O que o estagiário que está na linha de frente do protocolo ou a secretária que atende o primeiro telefonema do cliente têm a dizer sobre a experiência do cliente? Suas perspectivas são, muitas vezes, mais valiosas do que as de sócios que estão isolados em suas salas. Engajar funcionários de verdade é reconhecer que a inteligência coletiva da organização reside na diversidade de suas vozes e que o papel do líder é garantir que todas essas vozes sejam ouvidas.

Prática Feroz #5: De Foco no Cliente para Conectividade com o Cliente

Todo escritório de advocacia afirma ter "foco no cliente". No entanto, como aponta Charles Green, autor de "The Trusted Advisor", muitas vezes essa "centralidade" é uma farsa. Prestamos muita atenção ao cliente, mas apenas para descobrir o momento certo de "atacar" e vender um novo serviço. A abordagem "feroz" propõe a substituição da "centralidade" pela "conectividade". O objetivo não é extrair valor do cliente, mas construir uma confiança tão profunda que o valor seja uma consequência natural. Isso começa com um foco em indivíduos, não em empresas. É uma pessoa, um diretor jurídico, um CEO, que decide contratar (ou demitir) o escritório. E essa pessoa é um ser emocional. A conectividade é construída ao desacelerar a conversa, ao resistir à pressa de fechar o negócio e ao investir tempo para entender as pressões, os medos e as aspirações daquele indivíduo. Uma tática radical proposta por Scott é convidar os clientes para as sessões de planejamento. Imagine um escritório que, ao invés de apresentar uma proposta de honorários fechada, convida o cliente para uma reunião de trabalho para desenhar, em conjunto, o escopo do serviço e a estratégia de precificação. A maioria dos advogados recuaria, temendo perder o controle da negociação. O líder "feroz" entende que essa transparência é a forma mais rápida de construir confiança. Por fim, a conectividade se fortalece na adversidade. Nenhum cliente espera uma execução perfeita. Erros acontecem. A diferença está em como lidamos com eles. Reconhecer um erro prontamente, assumir a responsabilidade e apresentar um plano de ação claro para corrigi-lo pode, paradoxalmente, fortalecer a relação de confiança mais do que se o erro nunca tivesse ocorrido. A conectividade transforma a relação cliente-advogado de uma transação para uma parceria genuína.

Prática Feroz #6: Do Otimismo Legislado para a Transparência Radical

A prática final é talvez a mais desafiadora, especialmente em estruturas hierárquicas como as dos escritórios de advocacia. O "otimismo legislado" é a cultura do "não me traga problemas, me traga soluções", onde as más notícias são filtradas à medida que sobem na hierarquia, e o líder acaba vivendo em uma bolha de informações positivas, mas falsas. É a cultura onde discordar do sócio-fundador é um suicídio profissional. A alternativa "feroz" é a transparência radical. Scott usa a palavra "mokita", da língua da Papua-Nova Guiné, que significa "a verdade que todos conhecem, mas ninguém fala". Em todo escritório existe um "mokita": o sócio que não performa, mas é intocável; o cliente importante, mas abusivo, que ninguém tem coragem de demitir; a estratégia que todos sabem que está falhando, mas ninguém ousa questionar. A transparência radical é a prática de arrastar os "mokitas" para o centro da sala e falar sobre eles abertamente. Isso não significa que todas as opiniões serão aceitas ou que a gestão se tornará um processo de consenso. Significa que todas as perspectivas serão consideradas para que a decisão final seja baseada na realidade, não na ficção. Um líder "feroz" cria canais seguros para o dissenso. Ele ativamente busca opiniões contrárias, recompensa aqueles que têm a coragem de dizer "eu discordo, e eis o porquê", e demonstra, por meio de suas ações, que a lealdade à verdade é mais valorizada do que a lealdade cega à hierarquia. Adotar a liderança "feroz" não é um caminho fácil. Exige uma introspecção profunda, a coragem de ser vulnerável e a disposição para ter conversas que nos deixam desconfortáveis. No entanto, para os líderes da advocacia brasileira que estão genuinamente comprometidos em construir escritórios resilientes, inovadores e humanizados, as práticas propostas por Susan Scott não são apenas uma alternativa; são o único caminho possível.