"Drive" de Daniel Pink para Advogados

No imaginário coletivo e na prática de muitos escritórios de advocacia no Brasil, a fórmula para o sucesso parece ter sido escrita em pedra há décadas: longas horas de trabalho, uma busca incessante por metas de faturamento e a promessa de um bônus generoso no final do ano ou a cobiçada promoção a sócio. Este sistema, um legado da era industrial, opera sob uma lógica simples de recompensa e punição, um chicote e uma cenoura para guiar o comportamento. Contudo, enquanto a advocacia se torna cada vez mais complexa, criativa e intelectualmente demandante, esse modelo tradicional começa a apresentar fissuras profundas, gerando esgotamento, desengajamento e uma alarmante perda de talentos. É precisamente essa desconexão entre o que a ciência sabe e o que as empresas fazem que Daniel Pink explora em sua obra seminal, "Drive", publicada no Brasil com o título "Motivação 3.0 - Drive: A surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva". Pink desmantela a crença de que motivadores extrínsecos são a chave para a performance e apresenta um novo sistema operacional para a motivação humana, baseado em três pilares intrínsecos: autonomia, maestria e propósito. Para a advocacia brasileira, presa em um paradigma motivacional do século XX, as lições de "Drive" não são apenas uma atualização, mas uma completa reinvenção, um caminho para construir escritórios mais resilientes, inovadores e, fundamentalmente, mais humanos.

Pink inicia sua argumentação nos convidando a revisitar um experimento clássico de 1949, conduzido pelo psicólogo Harry Harlow com macacos-rhesus. Ao colocar um quebra-cabeça mecânico simples na jaula dos primatas, Harlow observou um comportamento inesperado: os macacos, sem qualquer estímulo externo, recompensa ou punição, começaram a brincar com o dispositivo e a resolvê-lo com crescente entusiasmo e habilidade. Eles o faziam pela pura satisfação da tarefa em si. Este fenômeno, que Harlow chamou de "motivação intrínseca", desafiava os dois pilares da motivação conhecidos até então: o impulso biológico (sobrevivência, que Pink chama de Motivação 1.0) e o sistema de recompensas e punições externas (Motivação 2.0). A descoberta mais chocante, no entanto, veio depois: quando os pesquisadores passaram a recompensar os macacos com comida por resolverem o quebra-cabeça, o desempenho deles não melhorou; pelo contrário, piorou. A recompensa externa havia extinguido a chama da curiosidade interna. Este paradoxo é o cerne da crítica de Pink ao modelo de gestão tradicional. Ele argumenta que, para tarefas algorítmicas e rotineiras – como apertar parafusos em uma linha de montagem –, a Motivação 2.0 funciona. Contudo, para tarefas heurísticas, que exigem criatividade, resolução de problemas e pensamento crítico – a essência do trabalho de um advogado de alto nível –, o sistema de chicote e cenoura não apenas falha, como se torna contraproducente. Ele pode esmagar a criatividade, incentivar atalhos antiéticos, minar a colaboração e fomentar um pensamento de curto prazo, focado apenas em atingir a meta para garantir o bônus, em detrimento da solução ideal para o cliente ou da sustentabilidade do escritório a longo prazo.

O primeiro pilar da Motivação 3.0, e talvez o mais revolucionário para a estrutura hierárquica da advocacia, é a Autonomia. Pink a define como o desejo inato de dirigir nossas próprias vidas. Não se trata de anarquia ou falta de gestão, mas de conceder às pessoas um controle significativo sobre seu trabalho. Ele desdobra a autonomia em quatro dimensões principais: tarefa, tempo, técnica e time. No contexto jurídico, a autonomia sobre a tarefa pode se manifestar permitindo que um advogado associado dedique uma porcentagem do seu tempo, similar à famosa regra dos "20% de tempo" do Google, para desenvolver um projeto de paixão que possa beneficiar o escritório. Imagine um advogado tributarista fascinado por criptoativos que usa esse tempo para estudar a fundo a regulação do setor e redigir um white paper. Esse projeto, nascido da curiosidade intrínseca, pode se tornar o embrião de uma nova e lucrativa área de prática para o escritório. A autonomia sobre o tempo desafia diretamente o dogma das horas faturáveis e do "face time" no escritório. Modelos como o ROWE (Results-Only Work Environment, ou Ambiente de Trabalho Orientado Apenas para Resultados), onde os profissionais são avaliados exclusivamente por seus resultados, e não pelas horas que passam na cadeira, representam a aplicação máxima desse princípio. Para um advogado, isso significaria ter a liberdade de ir buscar o filho na escola às 15h e finalizar uma petição complexa às 23h, desde que os prazos sejam cumpridos com excelência. Trata-se de tratar os profissionais como adultos responsáveis, capazes de gerir seu próprio tempo para entregar o melhor trabalho possível. A autonomia sobre a técnica refere-se a dar liberdade sobre como o trabalho é feito. Em vez de impor um manual de procedimentos rígido para cada interação com o cliente, um sócio-gestor poderia definir o objetivo ("garantir que o cliente se sinta compreendido e seguro") e dar ao advogado a autonomia para alcançar esse objetivo usando seu próprio estilo e abordagem. Por fim, a autonomia sobre o time envolve dar aos profissionais alguma influência sobre com quem eles trabalham. Em projetos internos ou força-tarefas, permitir que as equipes se formem organicamente com base em afinidade e competências complementares pode gerar um engajamento e uma sinergia muito maiores do que equipes impostas de cima para baixo.

O segundo pilar é a Maestria, o anseio de nos tornarmos cada vez melhores em algo que importa. Ninguém se sente motivado pela mediocridade. A busca pela excelência é um motor poderoso, mas, como Pink adverte, ela só floresce sob condições específicas. A primeira é que a maestria é uma mentalidade. Citando a pesquisa da psicóloga Carol Dweck, ele diferencia a "mentalidade fixa" (a crença de que nossas habilidades são inatas e imutáveis) da "mentalidade de crescimento" (a crença de que a habilidade pode ser desenvolvida através de esforço e dedicação). Um advogado com mentalidade fixa vê um caso perdido como uma prova de sua incompetência; um advogado com mentalidade de crescimento o vê como uma oportunidade de aprendizado. Escritórios que promovem a maestria são aqueles que cultivam uma cultura de mentalidade de crescimento, onde o esforço é elogiado, os erros são vistos como lições e o feedback é constante e construtivo. A segunda condição é que a maestria é uma dor. O caminho para se tornar um especialista em recursos especiais no STJ ou um mestre da negociação em fusões e aquisições é árduo e repleto de frustrações. A motivação só se sustenta se o profissional estiver em um estado de "fluxo" (conceito de Mihaly Csikszentmihalyi), onde o desafio da tarefa está em perfeito equilíbrio com sua habilidade, criando um estado de imersão total. Um sócio-gestor pode facilitar o fluxo ao designar tarefas que desafiem seus advogados sem sobrecarregá-los, garantindo que eles tenham os recursos e o suporte para enfrentar esses desafios. A terceira condição é que a maestria é um assíntoto: ela nunca pode ser plenamente alcançada. Sempre há uma nova lei para aprender, uma nova tese para desenvolver, uma nova habilidade de argumentação para aprimorar. Longe de ser desmotivador, esse fato é o que alimenta a jornada. Para um escritório, isso significa criar um ambiente de aprendizado contínuo, investindo em treinamentos que vão além do técnico, como oratória, negociação e inteligência emocional, e incentivando a participação em grupos de estudo e debates acadêmicos.

Finalmente, o terceiro pilar que sustenta a Motivação 3.0 é o Propósito. Se autonomia e maestria são os motores, o propósito é o destino, a razão pela qual a jornada vale a pena. Pink argumenta que os seres humanos têm um desejo inato de fazer parte de algo maior que si mesmos. Em uma era de crescente conscientização social e ambiental, as novas gerações de talentos jurídicos não buscam apenas um salário; buscam um trabalho que tenha significado. Para um escritório de advocacia, cultivar o propósito vai muito além de uma placa na parede com a "missão, visão e valores". Trata-se de conectar o trabalho diário a um impacto real e positivo no mundo. Isso pode se manifestar de várias formas. Um escritório pode definir seu propósito em torno de uma causa, como um escritório boutique que se dedica exclusivamente a defender os direitos de comunidades indígenas em disputas de terra, ou outro que se especializa em ajudar startups de tecnologia limpa a navegar o complexo arcabouço regulatório ambiental brasileiro. O propósito também pode ser encontrado na forma como o escritório trata seus próprios colaboradores e a comunidade. Implementar uma política de pro bono robusta, onde os advogados são incentivados e têm suas horas computadas ao trabalhar em casos para organizações sem fins lucrativos ou para a defensoria pública, é uma forma poderosa de injetar propósito na rotina. Outra abordagem é enfatizar o impacto do trabalho na vida dos clientes. Em vez de celebrar a equipe por "fechar um contrato de R$ 50 milhões", o sócio pode celebrar a equipe por "viabilizar a construção de um hospital que atenderá 200 mil pessoas na Zona Leste de São Paulo". A mudança de linguagem, do financeiro para o humano, reformula o significado do trabalho. Ao articular e viver um propósito claro, um escritório deixa de ser apenas um negócio e se torna um movimento, atraindo não apenas clientes, mas também talentos que compartilham dos mesmos valores e que estão dispostos a dedicar sua autonomia e sua busca pela maestria a um objetivo que transcende o lucro.

Em suma, a obra de Daniel Pink é um chamado à ação para que os líderes da advocacia brasileira abandonem as ferramentas enferrujadas da Motivação 2.0. A gestão baseada em controle, bônus e punições pode até gerar conformidade no curto prazo, mas é incapaz de inspirar o tipo de engajamento, criatividade e resiliência que a advocacia do século XXI exige. Ao redesenhar seus modelos de gestão em torno dos pilares da autonomia, da maestria e do propósito, os escritórios podem destravar um nível de performance e satisfação que o dinheiro sozinho jamais poderá comprar. Significa confiar em seus profissionais para gerir seu tempo e suas tarefas, criar caminhos claros para o desenvolvimento e o aprimoramento contínuo, e conectar o trabalho jurídico a um impacto significativo na sociedade. É uma transformação desafiadora, que exige coragem para romper com décadas de tradição. Mas para os escritórios que desejam não apenas sobreviver, mas prosperar na nova era do direito, não há alternativa. É preciso parar de tratar advogados como engrenagens em uma máquina de faturamento e começar a vê-los como seres humanos em busca de um trabalho que os desafie, os desenvolva e, acima de tudo, que faça aprofundado, que faça sentido.