"7 Lessons for Leading in A Crisis" de Bill George para Advogados

No universo jurídico, a estabilidade é uma ilusão. Seja uma crise econômica que impacta a carteira de clientes, uma mudança legislativa abrupta que torna obsoletas teses consolidadas, a perda de um cliente-chave ou uma crise de reputação deflagrada nas redes sociais, a advocacia é um campo fértil para a incerteza. É nesses momentos de turbulência que a verdadeira liderança é forjada e testada. Bill George, ex-CEO da Medtronic e professor da Harvard Business School, oferece um mapa robusto para navegar por essas águas turbulentas em sua obra concisa e poderosa, "7 Lessons for Leading in A Crisis" (publicada no Brasil como "Sete Lições para Liderar em Tempos de Crise"). Embora escrito com o mundo corporativo em mente, seus ensinamentos são universais e profundamente aplicáveis aos sócios-gestores e líderes de escritórios de advocacia. Este post se propõe a traduzir essas sete lições para a realidade da advocacia brasileira, demonstrando como as crises, quando bem gerenciadas, podem se tornar catalisadores para o fortalecimento e a reinvenção de uma banca.

A primeira e mais fundamental lição de George é encarar a realidade, começando por si mesmo. A negação é o refúgio dos líderes fracos. Diante de uma queda acentuada no faturamento ou da perda de um processo considerado ganho, a tendência inicial pode ser a de minimizar o problema, culpar fatores externos ou esperar que a situação se resolva sozinha. George adverte que este é o caminho mais rápido para o desastre. O sócio-gestor deve ser o primeiro a admitir a gravidade da situação, não com pânico, mas com clareza e coragem. Ele precisa criar um ambiente onde os problemas possam vir à tona sem medo de retaliação. Imagine um cenário onde um advogado júnior comete um erro grave em uma petição. Em uma cultura de medo, ele pode tentar esconder o erro, agravando o problema. Em uma cultura de transparência, onde o líder assume a responsabilidade final, o erro é reportado imediatamente, permitindo uma correção rápida e eficaz. Assumir a responsabilidade pessoal pela crise, mesmo que não tenha sido causada diretamente por você, é o que permite que toda a equipe se sinta segura para fazer o mesmo, criando uma cultura de propriedade e solução, não de culpa.

A segunda lição é tirar o peso do mundo de seus ombros. A imagem do líder solitário que carrega o fardo de toda a organização é um clichê perigoso. Nenhum sócio-gestor, por mais brilhante que seja, pode resolver uma crise complexa sozinho. A vulnerabilidade, nesse contexto, torna-se uma força. Assim como Anne Mulcahy, ao assumir a Xerox à beira da falência, admitiu sua falta de expertise financeira e buscou ajuda, um advogado-líder deve reconhecer suas limitações. Se a crise é financeira, ele deve se cercar de consultores financeiros ou de um CFO competente. Se a crise é de reputação, deve contratar especialistas em gestão de crise. Internamente, ele deve reunir seus sócios e advogados mais confiáveis, compartilhar a dimensão do desafio e pedir ajuda. Ao ser honesto sobre suas fraquezas e ao demonstrar confiança em sua equipe, o líder não apenas alivia seu próprio fardo, mas também engaja e fortalece o time, transformando a crise em um desafio coletivo.

Com a equipe engajada, a terceira lição é cavar fundo em busca da causa raiz. Em uma crise, os sintomas são evidentes, mas as causas subjacentes são muitas vezes obscuras. A tendência é agir sobre o primeiro problema aparente, o que raramente resolve a questão de forma definitiva. Se um escritório está perdendo clientes, a causa aparente pode ser o preço. Uma análise mais profunda, no entanto, pode revelar que o problema real é a demora na comunicação, a falta de clareza nos relatórios ou uma cultura interna que não prioriza o atendimento ao cliente. George sugere a mentalidade de "confiar, mas verificar". O sócio-gestor não pode ficar entrincheirado em sua sala. Ele precisa conversar com clientes que saíram, ouvir os advogados da linha de frente, analisar dados de satisfação e, como o CEO da Macy's, "visitar as lojas sem avisar" – no caso, revisar processos, ler e-mails e entender a jornada real do cliente. Apenas reunindo todas as informações e analisando-as com a equipe de especialistas é possível fazer um diagnóstico preciso e tomar a decisão correta.

As três lições seguintes transformam a mentalidade de sobrevivência em uma de oportunidade. A quarta lição é preparar-se para uma jornada longa. Crises raramente se resolvem rapidamente. A primeira prioridade é garantir a sobrevivência do escritório, e isso, invariavelmente, significa focar no caixa. No entanto, paradoxalmente, é durante a crise que se deve começar a pensar na reinvenção. Enquanto os concorrentes estão paralisados pelo medo, o escritório que consegue manter a liquidez tem uma oportunidade única de investir no futuro. Foi o que a Intel fez ao migrar de chips de memória para microprocessadores. Para um escritório de advocacia, isso pode significar investir em uma nova área de prática que está emergindo (como direito digital ou ESG), adquirir uma nova tecnologia de jurimetria que os concorrentes não podem pagar no momento, ou contratar um talento de peso que foi dispensado por outro escritório em dificuldades.

Isso nos leva diretamente à quinta lição: nunca desperdice uma boa crise. Maquiavel já ensinava que as crises oferecem oportunidades únicas. Jack Welch, na GE, criou uma crise interna para forçar a mudança antes que o mercado o fizesse. Para um escritório de advocacia, uma crise pode ser o catalisador necessário para tomar decisões difíceis que foram adiadas por muito tempo. Pode ser a hora de se desfazer de áreas de prática que não são lucrativas, de reestruturar a equipe, de implementar um novo software de gestão que encontrará menos resistência em um momento de necessidade, ou de mudar o modelo de remuneração dos sócios. A crise quebra a inércia e cria um senso de urgência que pode ser canalizado para uma transformação positiva e profunda.

A sexta lição é seguir o seu Norte Verdadeiro. Em tempos de crise, todos os olhos se voltam para o líder. Cada palavra, cada ação é escrutinada. A transparência não é uma opção, é uma obrigação. Qualquer tentativa de esconder ou maquiar a verdade será descoberta e destruirá a confiança, que é o ativo mais valioso de um líder. É preciso criar uma cultura de franqueza, mantendo a equipe e os clientes informados. Paradoxalmente, quanto mais você compartilha, mais você controla a narrativa, pois evita o vácuo de informação que alimenta o moinho de boatos. Assumir a responsabilidade, como fez o fundador da JetBlue, mesmo que isso tenha custos pessoais, é o que demonstra integridade e fortalece a marca a longo prazo. O conselho da JetBlue pode tê-lo demitido, mas ele solidificou a imagem da empresa como uma que se importa com seus clientes, um legado que vale mais do que o cargo.

Finalmente, a sétima lição é partir para a ofensiva; focar em vencer agora. A melhor defesa é o ataque. Enquanto os concorrentes estão em modo de sobrevivência, cortando custos e paralisados pela incerteza, o escritório que se preparou (mantendo uma reserva de caixa, por exemplo) pode ir à ofensiva. Este é o momento de repensar a estratégia do setor, de se livrar das fraquezas, de remodelar o mercado para jogar em seus pontos fortes, de fazer investimentos vitais em tecnologia e talentos, de manter as pessoas-chave focadas em vencer, de criar a imagem do seu escritório como o líder do setor e de desenvolver planos de execução rigorosos. A crise nivela o campo de jogo. Para o líder preparado, ela não é uma ameaça, mas a maior oportunidade de todas para ganhar mercado, fortalecer a cultura e emergir do outro lado não apenas vivo, mas mais forte, mais resiliente e mais dominante do que nunca.